СОЮЗФАРМА

СОЮЗФАРМА

Ассоциация аптечных учреждений

Вступить  

Конкуренция за профессиональные кадры на фармрынке обостряется


В отличие от Европы, Британии и Северной Америки, в России законодательство позволяет собственнику развивать аптечные сети исходя только лишь из их экономической целесообразности. Менеджмент сетей получает возможность моделировать схему управления персоналом. О проблемах повышения производительности работников первого стола и заведующих аптечными сетями в условиях высокой конкурентной среды и острого дефицита квалифицированных кадров рассуждает собственник иркутской сети аптек «Живея» Георгий ЖИТКОВ.

Современные условия формирования рынка труда в фармацевтической отрасли России были заложены указом президента Бориса Ельцина о свободе торговли в 1991 г. и скорректированы рядом постановлений правительства от 1992, 1993, 1995 гг., а также законом о лицензировании отдельных видов деятельности. Рассмотрим некоторые модели управления персоналом аптек.

Классическая модель: несколько работников первого стола трудятся под управлением заведующего аптекой. Взаимоотношения четко регламентированы и детерминированы субординацией. Фактически заведующий — руководитель, по законодательству отвечающий за качество работы учреждения, а также за заказ товара, его правильную расценку и соблюдение фармпорядка, контроль качества работы первостольников, количественный и качественный учет товара. Существует модифицированная форма данной модели, когда один заведующий контролирует несколько аптечных подразделений. В этом случае ряд своих полномочий он делегирует своим замам в конкретных аптеках. Непосредственные полномочия определяются в каждом случае индивидуально и зависят от факторов удаленности подразделения и объема реализации товаров, наличия операторов, выполняющих вспомогательные функции.

Встречается еще один нетипичный вариант организации аптечного учреждения, где заведующий по существу является работником первого стола с функциями и контроля, и непосредственных продаж. Данная форма, как правило, используется администрацией аптечных сетей в условиях низких продаж либо при отсутствии возможности реализовать полное штатное расписание. Именно она является одной из самых перспективных с точки зрения оптимизации производственных затрат, поскольку стимулирует собственников бизнеса инвестировать деньги в повышение производительности через новые управленческие и особенно программные технологии. В конечном итоге возможность переложить многие технические функции квалифицированных специалистов на компьютерную программу позволяет достичь существенной экономии на фонде заработной платы.

По всей видимости, в ближайшие год-два одним из решений проблемы кадрового дефицита станет именно возможность моделировать схему управления аптечным учреждением. В последние годы розничный аптечный рынок развивается стремительными темпами: динамика роста выражается в двузначных цифрах. Происходит дифференциация форматов розничной торговли (например, появился рынок фармдискаунтеров). Помимо этого в ситуации, когда в одном и том же месте открывается несколько аптек, усиливается сама конкуренция, особенно ценовая. Следствием этого, с одной стороны, стало значительное снижение маржинальности одной средневзятой аптеки, с другой — усиление конкуренции среди аптек привело к резкому росту заработной платы у первостольников. Так, если в 2008 г. в среднем по сетям провизоры получали в пределах 12—14 тыс. руб., то сейчас уровень оплаты их труда стремится к 30 тыс. Подготовка новых профессиональных кадров осталась на прежнем советском уровне, что привело к резкому дефициту не только провизоров, но и фармацевтов.

В качестве одного из решений этой проблемы аптечные сети выбрали подготовку своих специалистов под названием «продавец-консультант». В соответствии с существующим законодательством данная позиция в штатном расписании позволяет аптекам торговать нелекарственным ассортиментом. Как правило, на такую должность принимают либо врача, либо студента фармфака. Однако дефицит кадров достиг таких масштабов, что некоторые сети принимают на работу людей, даже близко не связанных с медициной (например, педагогов). Более того, в некоторых сетях продавцов-консультантов ставят за первый стол. В этом случае пишется ряд приложений к компьютерной программе, чтобы продавцы могли хоть как-то отпускать товар. Конечно, данное решение, несмотря на его кажущуюся эффективность, приводит к значительному падению качества обслуживания и продаж. Таким образом, острый дефицит кадров, конкурентная борьба за провизоров в конечном итоге приводит не только к повышению зарплат сотрудников, но и к снижению производительности их труда, потере качества обслуживания покупателей.

Решение проблемы низкой производительности работников первого стола и заведущих аптеками кроется в повышении объемов и маржинальности продаж.

Для увеличения маржинальности аптечные сети используют несколько вариантов. Во-первых, обязательно соблюдаются внутрикорпоративные регламенты, касающиеся правильной выкладки товара и фейсинга высокодоходных товаров, обязательного контроля за соблюдением стандартов качества продаж и выкладки. Второе — устанавливается особый контроль за введением новых наименований, особенно дублирующих уже наличествующие в товарно-ассортиментной матрице. Таким образом, вводиться должны только более доходные наименования. Правильное понимание данного процесса со стороны работников первого стола и заведующих дает прогрессивный рост доходности одной аптеки. Кроме того, необходимо, чтобы первостольники продвигали и рекомендовали покупателям высокодоходные группы товаров, требуется механизм мотивации на продажи именно этих групп.

Аптечные сети, как правило, организуют контроль за соблюдением внутреннего регламента в части комплексных и активных продаж, при этом вводят ряд качественных показателей оценки, например так называемый средний чек продажи. Отсутствие отказов, возможность управлять отказами и дефектурой является первоочередной задачей при повышении квалификации и качества работы сотрудника первого стола. Проводя комплексную покупку, провизор должен знать фармакотерапевтические группы и уметь управлять предложением внутри каждой из них. Это в конечном итоге приводит к повышению не только количественного результата продаж, но и их качественного показателя, т.е. маржинальности. Необходимы мотивационные схемы для первостольника и заведующего аптекой. Они должны быть простыми, понятными, эффективными и включать не только материальные стимулы, но и, по возможности, эмоциональные компоненты.

Необходимо также отметить: в последующие два-три года конкуренция за профессиональные кадры на рынке труда обострится, что сделает работу по повышению производительности работника первого стола еще сложнее, а значит, заставит собственников искать новые решения задачи в смежных рынках труда и повысить технологический уровень бизнеса.

Источник: РИА АМИ