СОЮЗФАРМА

Ассоциация аптечных учреждений

Вступить  

Геннадий Иноземцев о подготовке кадров, способных работать в условиях быстро меняющейся бизнес-среды


На усложняющемся рынке все острее встает вопрос подготовки «заточенных» кадров, способных работать в условиях быстро меняющейся бизнес-среды. Чтобы отвечать на вызовы времени, нужно подбирать правильных людей и развивать их в правильном направлении. Однако этот процесс нередко пробуксовывает. Почему? Своими размышлениями делится сопредседатель РАФМ, руководитель Школы фармацевтического маркетинга Герман ИНОЗЕМЦЕВ.

— Какая проблема, связанная с квалификацией персонала, выходит сегодня на первый план?

— Я бы выделил проблему подготовки ключевых менеджеров. По нашим наблюдениям, успешное решение вопросов, касающихся как разработки, так и внедрения стратегии развития компании, часто упирается в проблему квалификации менеджеров среднего звена и выше среднего. Эта проблема универсальна для всего рынка, но для фармрынка она стала особенно актуальной в последние два-три года в связи с тем, что ситуация здесь меняется гораздо быстрее, чем ранее. Если 10-летний период развития рынка до 2009 г. был эволюционным и относительно стабильным, то в последние годы начали происходить очень быстрые изменения. И многие сотрудники оказываются к ним не готовы, потому что их либо без должной оценки набирали, либо недостаточно быстро развивали. Мы видим, как компании меняют стратегии, пытаются реализовать новые идеи, но натыкаются на то, что воплощать их некому, потому что профессиональный уровень ключевого менеджмента не отвечает актуальным требованиям рынка.

— На ваш взгляд, какие изменения на рынке диктуют новые требования к менеджерам?

— Во-первых, это активное развитие направления рецептурных препаратов с дальнейшим прицелом на участие в программах софинансирования и лекарственного обеспечения. Одновременно с этим в последние несколько лет происходит переориентация потребления в такого рода программах с брендированных дженериков на дженерики и инновационные препараты. Во-вторых, возрастает активность государства как в плане закупок ЛС, так и в регуляторном поле по ограничению цен на ЛС, а также степени воздействия представителей фармбизнеса на врачей. В-третьих, повышается значимость аптечного ритейла. Первостольники играют все большую роль в продажах, особенно ОТС-препаратов. Следует также отметить угрозы. Для ОТС-бизнеса — это перспектива продаж безрецептурных препаратов в неаптечном сегменте ритейла. Другая угроза— предложение ввести полный запрет на информационные кампании по продвижению ЛС, причем даже безрецептурного отпуска, нацеленные на конечных потребителей. Впрочем, все перечисленные моменты несут для одних компаний угрозы, а для других — возможности. Вопрос в том, как реагировать на вызовы рынка. В изменяющихся условиях работа по принципу «я так делаю, потому что всегда так делал» или потому, что «так делают другие» уже не гарантирует успеха. Мы замечаем, что у многих компаний, решивших доработать или пересмотреть свою стратегию, портфель, бизнес-модель и т.д., возникают сложности — ключевые менеджеры не могут достаточно гибко и быстро отреагировать на меняющуюся ситуацию.

— В чем вы видите корни этой проблемы?

— Когда мы стали анализировать причины, выяснилась парадоксальная ситуация. Стороны, ответственные за то, чтобы подбирать правильных людей и развивать их в правильном направлении (а это функциональный директор и HR-директор), часто не в состоянии это делать так, как требуют новые реалии. HR-ры не могут, потому что не располагают достаточной информацией, чтобы прицельно находить нужных менеджеров и развивать их в нужном направлении. А функциональные руководители — директора по маркетингу, по продажам, по развитию бизнеса, коммерческие директора, руководители бизнес-юнитов и т.д. — не хотят (не успевают) этим заниматься. У них есть более приоритетные задачи, и им не хватает времени на то, чтобы разрабатывать актуальные критерии оценки профессиональных качеств, по которым надо искать и развивать людей.

KPI (ключевые показатели деятельности) руководителей не заточены на то, чтобы системно оценивать подчиненных (не просто — плохой/хороший, а всесторонне, на регулярной основе), открыто обсуждать с HR-ром и сотрудником его проблемные зоны, постоянно их корректируя. Условно говоря, получается, руководители лес рубят, а «топоры не точат», думая, что это сделают за них HR-ры. А те «заточить топоры» до нужной остроты попросту не могут. В итоге работать приходится «тупыми топорами».

— А как же профили компетенций, ведь во многих компаниях они разрабатываются при тесном сотрудничестве HR-службы с руководителями подразделений?

— Из-за изменяющейся обстановки на рынке эти профили быстро устаревают. Вопрос ведь не в том, чтобы найти кандидата, идеально совпадающего с профилем должности. Главное — подобрать человека достаточно гибкого, который мог бы вписаться и в модель компетенций, и в меняющуюся бизнес-обстановку. Скажем, в требованиях к вакансии может быть записано, что кандидат должен уметь разрабатывать и внедрять стратегию бизнес-юнита по продвижению ОТС-препаратов.

Но это вовсе не отражает сути требования, потому что сегодня эту стратегию надо уметь составлять гибко, регулярно возвращаясь к ее пересмотру. Действительно, руководитель функции дает HR-ру информацию о функциональных требованиях, критериях оценки сотрудника, в т.ч. касающихся психопрофиля. Но, как нам видится, в этом процессе есть недостаток — отсутствие регулярности и некой объективности.

— Как сделать этот процесс более эффективным?

— Если говорить о системе оценки менеджеров по ключевым показателям деятельности, я бы рекомендовал расширить шкалу параметров. Было бы целесообразно проводить регулярную комплексную процедуру оценки сотрудника с учетом не только общепринятых количественных показателей, таких, как объем продаж, но и других внешних объективных данных, позволяющих «оцифровать» эффективность сотрудника. Например, показатель роста доли рынка, или уровень знания продукта врачами в регионе, или степень доверия к портфелю. Эти параметры должны быть «зашиты» в систему KPI и измеряться на входе и выходе сотрудника из цикла оценки. Скажем, если в начале цикла продукт компании знали 5% врачей и 60% ему доверяли, а в конце цикла, соответственно, 7% и 80% — динамика налицо. И можно объективно судить о результатах работы. Я бы советовал проводить оценку не раз, а два раза в год, чтобы вовремя увидеть и скорректировать слабые стороны работы сотрудника и помочь ему добиться более высоких показателей по итогам года.

Для каждого ключевого менеджера должна быть разработана своя сбалансированная карточка показателей, где будут отражены как финансовые параметры (результаты продаж, прибыль, процент маржи, РОИ), так и маркетинговые (доля рынка, позиция относительно конкурентов и т.д.), а также оценка сотрудника его руководителем, подчиненными, коллегами, партнерами (метод 360 градусов). Смысл «оцифровки» в том, что параметры рынка, измеряемые с помощью внешней организации, — объективны и независимы от мнения руководителя и HR. Эти данные позволяют составить реальное представление о достижениях или недоработках сотрудника.

— Традиционный критерий в системе KPI — результаты продаж — тоже достаточно объективный показатель. Зачем вводить дополнительные критерии?

— Нельзя привязывать оценку только к результатам продаж, т.к. этот показатель не всегда отражает качество работы менеджера. Если речь идет, например, об оценке профессионализма сотрудника в маркетинге, важно понимать, насколько человек за год продвинулся в своем развитии, в какой степени владеет новыми маркетинговыми инструментами. На стабильном рынке фарммаркетологу достаточно иметь хороший предыдущий опыт и владеть наработанным инструментарием, чтобы быть успешным. Другое дело — работа в условиях изменяющегося рынка. Здесь нужно постоянно расширять диапазон инструментов. Когда в вашем рабочем ящике только молоток, можно забивать только гвозди. А ведь не все проблемы на рынке похожи на гвозди. Есть и шурупы, и кнопки, и пуговицы… Расширяя инструментарий, можно решать разноплановые проблемы. А спектр проблем растет по мере нарастания изменений на рынке.

 — Каким образом можно оценить, насколько пополнился инструментальный ящик менеджера?

— Сделать это только силами HR-службы и руководителя подразделения бывает сложно. HR не знает тонкостей профессии, а руководитель либо в силу своей занятости (ведь в зоне его ответственности серьезные управленческие задачи), либо потому что детально не разбирается в узкопрофессиональной специфике, часто затрудняется оценить актуальность набора инструментов. Поэтому я бы советовал включать в процесс ежегодной оценки ключевых менеджеров еще и независимого эксперта, например, из числа практиков рынка — преподавателей тренинговых школ. Такие эксперты способны не только оценить инструментарий менеджера, но и дать рекомендации, какие проблемные зоны нуждаются в развитии.

— Почему бы для этих целей не привлекать внутренних экспертов — лучших специалистов компании, которые в корпоративных академиях часто берут на себя роль коучей?

— На мой взгляд, даже в продвинутых компаниях, где есть корпоративные университеты и к процессу развития персонала подключают собственных «звезд» маркетинга и продаж, помощь внешних экспертов была бы полезной. Дело в том, что сотрудники компании, пусть даже суперпрофессионалы, варятся в собственном соку. Они имеют богатый опыт, но работают в рамках одной компании. Тогда как преподаватели — практики независимых тренинговых школ обладают более широким взглядом, т.к. видят ситуацию в разных организациях, предлагают решения для разных типов компаний, портфелей, рынков и могут посоветовать более широкий инструментарий. Они способны глубоко оценить профессионализм менеджера, выявить, каких знаний не хватает, и составить долгосрочную программу обучения. Замечу, что краткосрочная программа, рассчитанная на год, будет носить «заплаточный» характер как с точки зрения развития менеджера, так и мотивации и удержания. Как известно, в продвинутых компаниях программы обучения ключевых менеджеров рассчитаны, как минимум, на три года и предусматривают прохождение нескольких уровней развития. Человек знает, что с переходом на очередной уровень у него меняются компетенции, зона ответственности, KPI и соответственно растут компенсации и статус в компании.

— Для каких позиций целесообразно составлять подобные программы?

— Если речь идет о средних компаниях, то это позиции уровня «генеральный директор минус два» —директора по маркетингу, по продажам, руководители бизнес-юнитов и т.д., а также те, кто непосредственно им рапортует (уровень «генеральный директор минус три»). Что же касается небольших компаний, то такие программы имеет смысл составлять и для менеджеров уровня «генеральный директор минус один».

Важно, чтобы долгосрочные программы развития были привязаны к расширению KPI, круга полномочий и росту сотрудника по карьерной лестнице. С их помощью можно решить много задач: это и формирование кадрового резерва, и быстрое закрытие управленческих или экспертных вакансий, и удержание ценных сотрудников. Но, главное, под рукой всегда будут «острые топоры», которые помогут компании быстрее других прорубить в барьерах рынка «просеку» и выйти на оперативный простор.

Источник: РИА АМИ